K8·凯发(中国)天生赢家·一触即发

深圳市k8凯发天生赢家·一触即发有色金属股份有限公司是广晟集团控股的上市企业。2022年，k8凯发天生赢家·一触即发在广晟集团坚强领导下，以人力资源战略顶层设计为导向，以提质增效为目标，聚焦提效率、增动力、挖潜力、激活力，大力推进“三项制度”改革，有力推动该公司朝着打造千亿级、世界一流的多金属国际化全产业链资源公司目标高质量迈进。

一、紧盯“提效率”目标，做好组织管理“加减法”

全面实施组织机构精健化改革，科学合理优化人力资源配置，强健企业组织基体。

一是优化组织机构，提升管理效能。推行大部制、大车间运作，将业务相近单位优化整合，优化组织流程，公司撤销1个事业部，3家公司，直管单位由14个减少到12个，撤并减少3个总部部室，所属单位车间及部门机构共精简18个，如韶关冶炼厂调整了已经运行几十年的生产车间设置，将7个大的生产车间整合成4个综合生产车间，康发公司将9个部门整合为5个部门。公司综合精简机构比例达13%,管理更加直接有效。二是压缩管理层级，减少管理真空。生产型企业实施扁平化运作，由四级管理改为三级管理，减少“工段”层级，车间直管到班组。减少工段管理层级人员配置近300人，生产管理更加直接、畅顺和高效，每年可减少管理费用近3000万元。三是精减用工配置，提高劳动效率。在人力资源规划的基础上，全面实施科学减人计划，广泛开展“四定”工作，推进“机械化换人、自动化减人、智能化无人”，实施大区域、大工种、一岗多能优化岗位人员配置，以质减量，盘活用工。2021年以来共减少用工配置841人，每年可节省人工成本9970万元。四是加强核心业务管控，提升管理力度。做实做强科学技术开发院，引领公司科研研发创新工作。设立总部直属业务中心，强化核心业务集中管控，延伸管理服务职能直通基层。设立工程技术管理中心，对工程建设项目实施“三统一”管控(统一规划、统一管理、统一结算)，有效解决工程项目管理边界不清和廉洁风险高的问题。

二、紧牵“增动力”引擎，建好人才培养“蓄水池”

坚持党管人才与市场化选聘相结合的原则，做好人才“选用育留”，打造国际高水平矿业冶炼专业技术人才队伍、国内一流管理人才队伍和行业领军高技能人才队伍“三支队伍”，铸就“有色铁军”。

一是推行六维化人才系统培养。聚焦公司战略发展，实施高端人才“硕博计划”、年轻人才“十年成才”、重点人才“三个1/3”、后备人才“阶梯培养”、技能人才“中金工匠”、国际化人才“全球星”等6项人才发展计划。2021年以来，1800多人被列入各类人才培养计划，66名优秀专业人才入选首批国际化人才团队。二是夯实后备人才梯次结构。广泛开展人力资源调研，对700多名调研对象进行超过1000小时的深入访谈，推荐产生并确定公司级后备人才230多名，所属单位按照阶梯式人才建设要求，储备后备人才1100余人，形成了横向专业、纵向层级的矩阵式核心人才库和专业人才库，构建了多层次人才培养发展和储 备使用模式，变人才“短期培养、应急选拔”为“长期培养，超前储备”。三是拓宽技能人才使用通道。打破技能人才晋升天花板，在高技能人才鉴定国家试点“广东模式”成熟做法基础上，探索高技能人才培养新模式，出台《k8凯发天生赢家·一触即发公司技能人才创新发展及高端技能人才晋升管理办法》，除继续夯实技能人才培养发展的基础工作外，还创新性增设专家级技师、特级技师、首席技师等高端技能人才岗位，大幅提升高端技能人才待遇，年度工资可以从原来的最高15万元提升到50万元以上，特别优秀的可达到单位班子副职薪酬待遇，解决了技能人才没有晋升空间、缺乏发展动力等问题。四是实施人才动态使用管理。对高端技能人才实施公开竞聘上岗、任期制和契约化管理、业绩考核兑现薪酬、不胜任退出、三年聘期自然解聘、重新竞聘的管理模式，从制度层面彻底解决了技能人才能进能出，能上能下，薪酬能高能低的问题。管理和技术人才的动态使用管理也不断加强。五是建立特殊人才使用机制。针对公司急需的高端管理技术领军人才，加大了引才力度。2021年至今引进高端管理和科研人才超过30名，其中博士及博士后6名；按职业经理人模式引进和选聘核心人才6名；拿出总法律顾问、信息中心主任等关键管理岗位面向市场招聘，一批名校毕业的博士、博士后和地方领军人才进入招聘视野，兼具专业理论与实操能力的聘用对象进入岗位试用。外部人才的引进激发了内部人才的成长，参加工程师、高工评审的人才数量较以往翻了2倍，2022年公司6人获聘教授级高级工程师。六是深化内部人才择优竞聘。出台公开竞聘管理办法，新提聘干部超40%进行公开竞聘，基层骨干管理和技术人才采用大比例公开竞聘，所属丹霞冶炼厂中层副职和“大班长”100%实施公开竞聘，一批优秀年轻骨干人才走上基层关键管理岗位，示范效应明显。拟在3家所属单位试点开展班子副职全部“起立”重新竞聘上岗。一系列措施的实施，充分激发了员工动力和干部活力。

三、紧扣“挖潜力”关键，用好绩效考核“指挥棒”

健全全周期多维度绩效管理体系，坚持以考核抓落实、以绩效促实效，通过细化目标、明确职责、科学考核、刚性运用，切实改变和打破干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的局面，进一步激励员工担当作为。

一是全面实施任期制和契约化管理。在公司及所属24家法人单位经理层100%实施任期制和契约化管理外，公司中层和总部管理人员200多人全部实施契约化管理，并将契约精神和市场机制引入基层关键人员管理中。二是落实业绩指标准确、清晰、量化设定。契约化管理坚持目标可衡量、标准可考核、效果可检验的原则，以“三锚定一强化”模式，科学设定业绩指标。“三锚定”即：公司锚定发展，创新性地将公司战略性目标细化为阶段性“重点项目、重点工作和重点改革任务”等“三重”工作；企业锚定效益，所属企业设定以当期利润、营收为核心的经理层成员共担指标；个人锚定任务，除共担指标外，根据岗位职责和分工不同，承接本企业“三重”工作，设定岗位个性化指标。“一强化”即：强化风险管控，所有经理层对职责范围内的人财物和业务的安全环保、维稳和经营风险设定风险防控指标。三是做优绩效管理、实现刚性兑现。以“统一模式、紧盯关键、分级授权、自主考核”为绩效管理原则，实施“周计划、月小结、季考核、年汇总”的GS目标系统管理模式。层层分解绩效目标，公司、所属单位和部门负责人根据授权，分别对管理对象进行指标设定、绩效考核与改进。根据考核结果设定0-1.1不等的绩效系数，结果与薪酬激励、岗位调整紧密挂钩，刚性兑现。单位部门的考核系数与单位班子和部门全体成员的绩效薪酬挂钩，实现了员工薪酬与公司绩效、团队绩效、个人绩效的充分联动，调动了员工的积极性。四是做实退出机制、落实末等调整。建立考核末等调整、不胜任退出机制，明确“退”的标准和方式。对年度考核不合格的实行降职或解聘安排；对连续两年年度考核末等5%的进行薪酬或岗位调整；对在“全体起立”中未重新竞聘成功的，进行“转岗培养”或降职使用。2021年以来，15名公司中层干部因不胜任或考核不达标被降薪、调岗、停职或免职，调整比例超过公司中层干部的10%。全员自我加压、自我驱动，追求绩效的意识和主动性显著提升。

四、紧抓“激活力”导向，把好分配激励“风向标”

持续推动薪酬激励机制改革，以业绩和贡献为导向，建立差异化薪酬分配机制，实施“同企不同酬，同级不同酬，同岗不同酬”，发挥薪酬的“强激励”*硬约束”作用，激发员工“内驱力”。

一是实施市场化工资总额管控。建立与市场相适应、与经济效益相挂钩的工资总额决定机制。在全面预算管理的前提下，根据所属企业市场化程度、盈利状况不同，对工资总额实行市场化放开、协调管控和从严控制三种管控模式。在工资分配上向科技人才、特殊人才、业务骨干和一线岗位倾斜，确保一线员工薪酬每年增长8%～10%。二是推行分级分类薪酬管理。对所属单位按照规模、管理难度、贡献大小等要素设定ABC三个等级，确定各等级单位班子薪酬总额。同时根据行业特点结合市场化程度将企业划分为矿山类、冶炼类、加工类、工程技术类和贸易金融类等五个类别，分别设定班子成员薪酬固浮比，市场化程度越高的企业绩效薪酬的占比越大，结合考核兑现拉开收入差距，同职级人员薪酬差距超过1.5倍。三是构建多元化激励分配机制。在基本薪酬、绩效薪酬之外，打出超业绩奖励、特殊贡献奖励、任期激励、股权激励、项目跟投等“组合拳”，以业绩目标为导向，通过多元化激励措施，充分激发公司核心管理团队的创新创效能力，营造了“不但要努力，而且要拼命”的氛围。四是实施分级授权考核分配。授予所属企业主要负责人和总部部室负责人考核权和分配权，自行制定本企业班子成员或部室员工考核方案、考核指标，并根据考核结果对团队成员绩效薪酬进行分配，所属企业班子副职之间收入至少相差15%。对没有进行GS目标管理考核和分配拉开差距的企业班子或部室取消所有成员全部年度绩效薪酬。五是建立薪酬追索机制。对出现重要生产经营指标严重不达标或偏离合理区间、发生重大风险事故或其他对公司造成重大损失事件的情况，对负有责任的相关企业领导班子成员及员工，依据情形轻重追索扣回其相应聘期内的部分或全部绩效薪酬。

五、主要成效

一是提升了机制活力。通过实施以提质增效为目标，以“改革攻坚、引领高质量发展”为主题，以“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”为重点的三项制度改革，构建起了干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，“能下、能出、能减”的企业管理运营长效机制。二是释放了人才潜力。通过改革着力破解选人用人存在的深层次问题，调整和完善相关的人事制度，畅通人才发展通道，科学提升队伍素质，合理调整收入分配，人才队伍潜力充分释放，为k8凯发天生赢家·一触即发发展目标的实现提供了有力保障和强大支撑。三是激发了经营动力。三项制度改革以任期制契约化管理为主引擎，实施人才选用、绩效管理、刚性兑现、薪酬激励、不胜任退出等一系列“组合拳”，有效激发了k8凯发天生赢家·一触即发经营动力。2022年1—9月份，k8凯发天生赢家·一触即发实现营业收入468.97亿元，同比增长46.15%；实现归属于上市公司股东的净利润10.46亿元，同比增长5.62%。公司总资产、所有者权益分别比年初增长15.03%、12.07%。

改革无止境，发展不止步。k8凯发天生赢家·一触即发公司将继续抢抓广东省国资委和广晟集团推进“三项制度”改革契机，以“改革攻坚、引领高质量发展”为主题，进一步加大劳动、人事、分配改革步伐，持续提效率、增动力、挖潜力、激活力，朝着打造千亿级、世界一流的多金属国际化全产业链资源公司的目标踔厉奋发、奋勇前行。